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    一、熟知開展商業地産招商的十條原則

    二、充分認識招商工作是商業戰略實踐的發動機

    三、成功實現主力店招商是項目整體成功的關鍵

    四、合理確定主力店與經營散戶之間的關系

    五、完成理想的商業業態經營區域劃分

    六、確定最適當的商業項目租金

    七、打造有效的商業地産招商團隊

    八、有效避免商業地産招商的八大常見錯誤

     

    導論:招商工作流程圖

     

     

     

    一、熟知開展商業地産招商的十條原則

     

    招商是商業地産收益的實現形式,一個商業地産項目運作成功與否就看是否能按計劃成功招商。因而,對于商業地産商來說,熟練開展商業地産的招商活動決定了商業地産項目的成功運作。

    1、維護購物中心的産業經營黃金比例

    2、維護購物中心的統一主題形象、統一品牌形象

    3、購物中心的招商目標要能夠在功能和形式上同業差異、異業互補

    4、按照規劃定位決定不同的經營方式

    5、核心主力店先行招商

    6、特殊商戶實施招商優惠

    7、統一招商的管理要充分體現和強調對商戶的統一服務

    8、要具備完善的信息系統,爲商戶和顧客提供便利

    9、招商進程按照市場反應不斷變動

    10、采用長線經營的原則

     

    1、維護購物中心的産業經營黃金比例

    零售、餐飲、娛樂521830這種比例是購物中心産業經營黃金比例,此比例特別適用于超大型綜合性的購物中心(Shopping Mall)。招商要注意維護和管理好這個經營比例,但這個比例當然也不是絕對的。

    譬如廣州天河城、正佳廣場和上海的虹橋購物中心樂園就是大致按照這個比例來招商的,成功商業項目的經營規劃基本按這個比例劃分,看好大致按照這個比例招商的大型購物中心項目。

     

    2、維護購物中心的統一主題形象、統一品牌形象

    購物中心是一種多業態組合的商業組織模式,但它決不是一個無序的大雜燴,購物中心必須是一個擁有明確經營主題和巨大創造力的品牌形象企業。招商要始終注意維護和管理好已確定的經營主題和品牌形象。

    譬如正在興建的廣東佛山東方廣場,其經營主題就很明確:國際旅遊觀光。但經營者一定要注意管理和維護好這個主題。

     

    3、招商目標要能夠在功能和形式上同業差異、異業互補

    同業差異簡單地說,就是市場有一定承受力,不能盲目招同一品類的店。異業互補的目的就是要滿足顧客消費的選擇權,並能讓顧客身心體驗變化,提高其消費興趣。

    譬如百貨、超市因爲經營品類不同,可以互補;讓顧客逛購疲勞的零售店與讓顧客休息放松的餐飲店可以互補,等等。在這方面做的比較成功的購物中心有香港的太古廣場、廣州的天河城廣場等。

    列出一個一般意義上的購物中心招商目標分布列表:

    1)零售設施:核心主力店:百貨、綜合超市等;

    2)輔助主力店:時裝、電器、家居、書店、音像店等各類專業店;

    3)配套輔助店:不同地區商品特色店;

    4)文化娛樂設施:核心主力店:動感影院、科技展覽等;

    5)輔助主力店:兒童樂園等;

    6)配套輔助店:藝術攝影、旅行社、網吧等;

    7)餐飲設施:核心主力店:中餐、咖啡西餐、美食廣場、酒吧等;

    8)輔助主力店:快餐類、風味小吃類等;

    9)配套服務設施:賓館、寫字樓、銀行、郵局、診所、美容美發、停車場等。

     

    4、按照規劃定位決定不同的經營方式

    購物中心的經營方式基本有三種:自營、聯營和租賃。

    購物中心畢竟是一個以零售爲主的商業組織形式,而零售是一個精細化管理的産業,精細化管理要求管理者加強經營控制力度;另外,相對于非主力零售商戶的招商條件,核心主力零售店必須引入知名度高的大商家,故核心主力零售店的招商較困難且招商條件放得較寬,造成核心主力零售店的提成或租金收入偏低。

    購物中心的發展商以前不管是房地産商抑或是零售商,在條件容許的情況下,核心主力零售店盡量自營一部分或全部,這樣一可以加強經營控制力度,有利于購物中心長期經營;其次可增強其他商戶與之合作的信心;第三可以提高非主力零售店的提成或租金收入。而招非主力零售商盡量以聯營爲主、租賃爲輔,這樣也可以增強發展商對購物中心的整體控制力度。

    這種選擇原則不僅是零售精細化管理的要求,也符合購物中心長期經營性的特點,更能幫助發展商創出購物中心的品牌來。對于餐飲、娛樂經營來說,這個原則也基本適用。在這方面做得比較成功的購物中心是菲律賓SMSUPERMALL連鎖超級購物中心(多次獲得亞洲最佳管理獎)。

     

    5、核心主力店先行招商

    招商應遵循核心主力店先行、輔助店隨後的原則;零售購物項目優先、輔助項目配套的原則。

    大型商業物業租賃對象並非是直接的購物消費者而是大型商家,特別是主力店。因此尋找主力店也是開發商或管理商的首要工作,主力店對賣場的面積、停車位的面積、貨架的陳列、空間的高度等都有一系列的要求,如果在做設計時不符合這樣的要求,那麽項目開發越深入,後期招商的困難就越大。因此必須按照主力店的要求進行規劃設計。同時,主力店的成功進駐,也能帶動中小店的招商工作,一般情況下,知名品牌的主力店的成功經營,可以吸引更多的消費人群,從而促進中小店的銷售。

    由于主力店和中小店的招商時間段不一致,主力店招商時間長,應安排在建築設計之前,而中小店的招商時間相對短些,一般安排在開業前的幾個月進行。

    另外核心主力店對于人流也起著關鍵的作用,其布局直接影響到購物中心的形態。購物中心特別是大型購物中心的核心主力店適合放在經營軸線(或線性步行街)的端點,不宜集中放置在中間,這樣才能達到組織人流的效果。

     

    6、特殊商戶實施招商優惠

    以點代面,特色經營是購物中心特別是超大型綜合性購物中心(ShoppingMall)的經營特點。特殊商戶是指具有較高文化、藝術、科技含量的經營單位,對他們給予優惠政策,邀請其入場,能夠起到增強文化氛圍,活躍購物中心氣氛之作用。例如:深圳華僑城MALL購物中心就專門邀請三百硯齋展示中國的硯文化。當然特殊商戶的經營範圍要與購物中心的經營主題及品牌形象吻合。

     

    7、統一招商的管理要充分體現和強調對商戶的統一服務

    統一服務包含統一的營銷服務、統一的信息系統支持服務、統一的培訓服務、統一的賣場布置指導服務、統一的行政事務管理服務、統一的物業管理服務等等。這個統一服務不但要體現在思想上,在招商合約中,更要體現到後期的管理行動中。這個統一服務就是要求服務出購物中心的品牌與特色來。

     

    8、要具備完善的信息系統,爲商戶和顧客提供便利

    當然便利各有不同,有管理便利、財務核算便利、營銷便利、經營決策便利、結算便利、消費便利等等。

    购物中心有必要建立完善的信息系统,以便在招商时就能够承诺对顾客與商户提供信息技术支持服務,最终为顾客與商户都能够提供便利。购物中心作为一个以零售为主的商业组织形式,更需要精细化管理,当然餐饮、娱乐经营也需要精细化管理;而精细化管理需要数字说话;统一的信息系统就能提供决策者、管理者想要的数字以及用数字数据为顾客與商户服務。建立统一的信息平台,进行精细化的管理,不但能够为顾客提供统一收银、消费一卡通等便利的服務;还能为广大签约商户提供丰富准确的顾客信息和市场信息,甚至于提供更详细的经营信息,譬如零售商品单品进销存信息等等;更能为购物中心自身提供布局疏密度,品项搭配、人员配置、商户业绩等经营信息,便于购物中心分析后对于经营场地(稀缺资源)进行无限再分配。招商不是一个开业前就完结的工作,实际上购物中心的招商是一个无限循环的工作,这都需要信息系统的分析支持。

    不同购物中心具体的招商管理还要根据各自不同的地域、不同的商圈、不同的经营主题、不同的品牌形象、不同的特点等来做各自不同的调整。开业前统一招商工作完成后,后续的工作就特别强调服務意识。

    后期工作主要有:统一商户管理、统一营销、統一服務监督和统一物管。如何继续保持购物中心本身的内、外形象,保持與所有签约商户的既对立又融洽和谐统一的关系,并注意與购物中心的经营定位、目标市场多数顾客群体保持吻合协调,既是购物中心开业后经营管理的新难题又是对顾客和商户提供优质服務的新开始。

     

    9、招商進程按照市場反應不斷變動

    在招商策劃方案開始實施後,招商的實際進程並非能夠完全按照策劃方案所述的進行,市場畢竟是不斷變化的。招商必須面對著三個方面的變化:一是項目競爭對手的變化;二是招商目標開店計劃的變化;三是項目目標消費群的變化。一旦市場變化,招商目標和實施細節肯定要做出適當的調整。

    招商政策的制定也需要隨市場的變化作相應的調整,特別是租金和租金遞增率這些比較敏感的指標。另外,對于可能有助于整個項目招商的特殊品牌,應采取更優惠的招商政策。

     

    10、采用長線經營的原則

    因爲商業物業經營具有長期性的特點,爲適應項目適合市場的需求和競爭環境,可采用低租金起點的做法,項目開業後,通過市場推廣力度的遞減和租金的遞增,使整個商業物業的整體價值逐步最大化。

    商戶租賃的目標就是獲取未來不可確定的收益,開發商或管理商有必要在項目起步之際,用實際行動支持商戶,降低開業後的商鋪換租率,爲項目良好持續經營創造條件。

     

    二、充分認識招商工作是商業戰略實踐的發動機

     

    在購物中心這個整體機器中,招商是當之無愧的發動機。因爲招商是一個對建築、規劃、日後的運營都産生決定性作用的中心因素。因此,相對于其他環節和方面來說,現代商業專家更重視招商這個環節的作用,並將招商這個軟件的環節置于所有硬件環節之上,視爲商業實踐活動的中場發動機。

     

    1、招商必須先于建設

    國外成功的購物中心奉行的觀點都是招商先于建設,即只有在主力店招商完成了80%以後,才開始進行整體設計工作。

    相反,如果是主力店確定不了,那麽後續的工作就沒有辦法做,這樣做的出發點是減少了風險,提高了商業的利用率,並據此設計出最有特色和最有可行性的方案,同時也有效地避免了盲目規劃設計後削足適履類事件的發生。美國商業地産開發者在建設購物中心以前,就和入駐購物中心的零售商有非常充分的溝通,了解零售商的需求,簽訂合同以後才開始建設購物中心。商業專家們認爲,把購物中心建好後再等待零售商來租賃是有風險的,只有在出現5個左右的零售商同時競爭一個購物中心的時候,才可以獲得比較大的贏利空間。

     

    2、招商決定著經營成效和建築風格

    招商的成效如何,不僅影響了項目的建築,也影響著項目的裝修風格、策劃思路和可持續經營的成敗。如果項目是在建成後開始招商的,可能要爲了適應招商而修改建築的結構。如果項目是招商先于設計的,則建築的結構和框架就需要根據商家的要求、功能而進行設計,在這個層面上,可以說是建築圍繞著商家轉。此外還有裝修風格、策劃思路等,在這個層面上,招商這個環節真正起到了牽一發而動全身的作用。

    尤其重要的是,招商的成果是商場經營成敗的關鍵。

    在商場的招商中,引入什麽類型的商家?

    商家擁有多大的競爭力和發展前景?

    購物中心的商業結構如何?

    這些商家能否適應當地的商業環境和經濟發展水平?

    所有種種因素,都將對商場的可持續經營産生決定性的影響。可以預見的是,如果一個購物中心引入的商家品質是優秀的、結構是合理的,那麽這次成功的招商就有可能將這個商業項目引入成功的軌道。如果這次招商是貪大求全的、好高骛遠的或退而求其次的,則爲商場日後的經營埋下了失敗的伏筆。

    購物中心第二次生命的煥發,比第一次生命的啓動要困難得多。一個成功的購物中心招商固然不可能一蹴而就,但絕對應該在招商開始之前就進行全面和富有遠見的考慮,少走彎路,避免重大的招商和經營戰略的被動調整。

     

    3、招商應顧及城市區域商業業態

    每一座城市的商業生態是不盡相同的,在同一城市內的消費結構和輻射力又各不同,因此對項目的商業生態環境進行專業而深入的研究後,再進行項目的招商其實是一種必需。以廣州爲例,如果一個購物中心需要引入一家百貨公司,那麽絕不應該粗放型地以爲引入一家百貨公司就行了。如果項目是位于荔灣區,項目引入的一家是諸如友誼之類的精品百貨公司,那從荔灣區較弱的消費基礎就可以判斷-----風險很大。因此即使是同一座城市,不同的區域之間,商品的消費結構和人均購買力都是有區別的,這就需要在招商的過程中對項目進行區別對待。

    不同的城區,不同的消費環境,招商的對象就有所不同。即使是同一家百貨公司,經營品牌之間也存在著檔次和消費級別的不同。人不可能兩次踏進同一條河流-----購物中心的招商方案往往要根據具體情況確定,需要專業的商業顧問公司提供度身定做的商業解決方案。

    在專業細分的時代,商業顧問已經成爲一門專業,商業顧問公司往往也憑其專業經驗,給予購物中心一些與原來不同的思路和建議,深度參與項目開發建設的整個過程。這類專業顧問公司的參與,往往能使項目開發運營更加健全。

     

    三、成功實現主力店招商是項目整體成功的關鍵

     

    1、主力店對商業項目運營影響至關重要

    在招商過程中,最關鍵的因素就是確定主力店。一個成功的主力店進駐,將爲項目帶來巨大的品牌效應,減少招商成本,縮短招商時間,使項目盡快地進入經營的軌道。

    主力店進駐購物中心之後,將可能出現兩種情況:第一種情況就是成功運營,一榮俱榮;另一種情況就是運營失敗,一損俱損。

    如果主力店失靈,或者經營不善,那麽項目應該怎麽辦呢?大多數項目顯然缺乏應對這一變化的考慮。主力店經營不善,最終的結果只能是撤場。主力店一旦撤場,對其他散戶的影響是巨大的,從而連帶地産生了整個商業經營體系的崩潰。原來設想將主力店引入,是要利用主力店旺場的,沒想到運用不當的結果卻走向了反面。

    主力店經營不善而撤場對市場、商戶造成的信譽損失難以彌補。因主力店經營不善而讓整體商業幾近崩潰的案例並不鮮見,如廣州珠江新城廣場,2001年下半年開始招商,成功引入北京華聯超市、上海好美家建材超市等主力商家,擬將其打造成以建材、家居、生活爲主題的大型購物中心,然而最後經營的結果卻不盡如人意。

    2003年,北京華聯超市由于經營困難而自動撤場,在北京華聯超市撤場前前後後一段時間內,原先招入的建材、家居、生活等經營商戶相繼離去,使珠江新城廣場的商業經營體系幾近崩潰,最後僅剩下上海美好家建材超市和爲數極少的商家仍在經營。由此可以看出,由于主力商家的撤場而引起的商業經營危機,其造成的不良後果是非常巨大的。

     

    2、主力店招商並不能解決所有商業難題

    主力商家並不能解決所有問題。如果項目本身是存在問題的,則主力商家的引入並無助于問題的解決。同樣,任何主力商家都有可能失敗,都有可能因經營不善而撤場。購物中心如果指望著主力商家來雪中送炭,解決商業項目所面臨的一切困難,甚至把主力商家當做解決一切問題的靈丹妙藥,最後的結局只能是幻想。一個優秀的商業項目,只有在確保擁有一個整體健康的商業結構的時候,才有可能使主力店發揮應有的作用。一個商業地産發展商在面對主力商家的時候,也要善于判斷主力商家的實力和意向,從中選擇主力商家,以適合自己的項目和當地的商業發展水平。很多商業地産發展商在面對主力商家競爭的時候,往往將租金水平作爲唯一的標准,這種判斷的取向是不健康的。

    衡量和選擇一個主力店,標准要全面而客觀。給付租金高低固然是一個重要的方面,其他方面的如資金實力、品牌號召力、操作團隊,以及主力店的發展戰略和對項目的信心等,都是重要的參考指數。選擇一個主力店,衡量的標准要具有綜合性,即給付租金合理,對項目發展有信心,同時派出了有實力的操作團隊。引入的主力店同時還要適合項目的實際情況,這樣的主力店招商才能起到應有的作用。一個本身存在問題的商業項目,在主力店招商的過程中,更加要注意選擇適宜項目的主力商家,並高度重視項目存在的問題,真正地解決項目存在的問題,則項目將有可能走上良性的軌道。

     

    3、實現主力店成功招商四大步驟

    第一步掌握正確的招商程序

    第二步按擬定的定位初步確定主力店條件

    第三步召開主力店招商懇談會

    第四步對分層次的目標群進一步介紹項目情況及合作條件

     

    1)第一步:掌握正確的招商程序

    重视主力店市場定位和来态定位等设计前的商業策劃,并将其作为招商工作的指导性文件;掌握正确的招商程序,并在規劃設計前完成主力店租賃工作,具体的程序如下:

    商圈分析市場定位業態定位主力店租賃規劃設計建造……

    主力店部分可在項目允許的條件下按主力店的要求進行設計。

     

    2)第二步:按擬定的定位初步確定主力店條件

    通过相关网站、展览会、各地商会、招商局、研讨会等各种渠道接触、了解符合條件的零售商或其他服務商,并掌握其拓展新店的计划,最后再确定主力店目标名单,并将其设立成三层目标群。不同业态要分开。

     

    3)第三步:召開主力店招商懇談會

    邀請前期已掌握的相關目標群所有的客戶參加,懇談會的內容主要是征求他們對項目主力店合作的條件、可能性及其他方面的建議,而這些建議均可制定合理的招商條件和政策。召開懇談會時,可邀請當地政府相關領導或職能局的領導參加,並請他們在會上介紹當地的投資情況和表示支持的態度。當然,最好能邀請當地有影響的媒體派記者參加懇談會。

     

    4)第四步:對目標客戶專人跟進

    視招商懇談會的情況,在會後逐個向分層次的目標群進一步介紹項目情況及合作條件,采用每隔2~3天溝通一次的跟蹤辦法專爲跟進。而且,要重點對第一層目標群的各個管理層進行充分的溝通,加快其投資決策的步伐。

     

    4、主力店招商失敗七點原因剖析

    主力店招商失敗,大多數是由于以下七點原因:

    1)未進行項目定位

    2)項目未能准確定位

    3)項目未能及時招商

    4)缺乏目標客戶源

    5)租金及其年遞增北制定不合理

    6)不了解商業動作方式

    7)開發商不願意承擔招商費用

     

    1)未進行項目定位

    开发商在未进行商业业态和功能定位情况下,便直接委托设计部门进行设计,结果发现:有意来的零售商或其他服務商发现其设施不合要求,而设施符合要求的都无意来。设施不合要求则需要改造,改造就得投入资金,致使租金成为谈判瓶颈。

     

    2)項目未能准確定位

    开发商对项目所在区域诸如地理位置、交通條件、城市人口、经济状况、生活习惯、消费需求、商圈竞争等因素缺乏研究,不了解商业企业的生存和发展條件,也不了解各类零售商或服務提供商拓展新店均有自己的发展战略和游戏规则,更不了解市场是细分的,仅凭感觉确定项目开发形态或错位经营,由于项目业态处于不适合生存或再发展的商圈,即使项目设施符合其要求,也难有主力店愿意进驻。

     

    3)項目未能及時招商

    多數商業地産是商住合一項目,以先住宅後商業的順序銷售,但一些開發商在住宅銷售的同時,商業招商工作未能同步進行,結果住宅售完招商工作尚未進行或剛開始,延緩了整個項目運營。

     

    4)缺乏目標客戶源

    没有专业商业代理公司,缺乏商业信息网络,招商就没有方向和目标,更没有重点招商目标,结果是花费极大人力、物力、财力,即使多次反复沟通,最终还是不如意,项目招商始终抓不住重点,商业物业兴起,使零售商或服務商有了更多的选择机会,这使招商难度更大。

     

    5)租金及其年遞增北制定不合理

    開發商往往以期望的投資回報來倒算租金,而不是以商圈內租金水平爲參考;同時開發商並未考慮主力店的知名度和可能貢獻程度,沒有意識到主力店對整體項目生存發展所起的作用,如可帶來大量的顧客群,增加人氣;可使中小店的租金水平相應提高;可促進物業的銷售等。導致雙方難以達成一致。

     

    6)不了解商業動作方式

    开发商與零售商或其他服務商接触后,准备大量的投资分析资料,试图使该零售商将物业买下,孰不知零售商主要目的是经营好商店,获取商业利润,并非通过购置物业获取其在若干年后增值部分的收益。因为市场发生变化,导致零售店无法生存时,零售商多数采取撤走的办法,以避免更大的损失,若自置物业则要死撑下去,而物业能否升值尚未知。

     

    7)開發商不願意承擔招商費用

    商業策劃人才的缺乏,导致许多开发商、代理商以住宅开发、销售模式开发或销售商业地产项目,当需要招商时,双方对招商机构组成、招商费用陷入无休止的争论。

     

    四、合理確定主力店與經營散戶之間的關系

     

    主力店既能有效地帶動散戶的商業經營,也能對散戶的商業經營起到穩定和促進的作用。然而在一個大的購物中心內,存在衆多的、各種類型的商家。在這些商家當中,有些是經營面積過萬平方米的大型賣場,也有的是經營面積只有數百平方米的中型賣場,有的是經營面積幾平方米至幾十平方米的中小型店鋪,在一個大型購物中心內,如何合理地處理主力店與經營散戶之間的關系,是一門藝術。

    1、合理設定主力店的經營面積

    首先是經營面積的分配。在大型購物中心的招商過程中,往往存在這樣一個現實:即主力店招商是虧損的,主力店憑借品牌優勢,往往將低成本運營作爲一個首要的先決條件。給付租金不高,甚至于還要附加一些苛刻的條件,購物中心在這種前提下獲利的可能性不大。

    引入主力店的目的是爲了促進散戶的經營,因此,招商過程中對主力店的犧牲是有目的的。但主力店的面積應該有多大;主力店與經營散戶各占可經營商業面積的比例是多少;則考驗著商業地産發展商的智慧。

    主力店面積越大,所占比例越高,則商業經營的結構越穩定,但租金收入卻較少。主力店面積越小,所占比例越少,則商業經營的可變性越大,預期來自經營散戶的租金收入相對較高。因此,如何合理地處理主力店與經營散戶的面積比例關系,就需要一個科學的測評。主力店經營面積與經營散戶經營面積,租金收入與經營結構穩定,是一個天平的兩端,是一個此高彼低、此消彼長的過程。一個現代購物中心的商業結構中,需要一個平衡的主力店與經營散戶的結構,這樣,才能使整體商業既擁有一個穩定的經營結構,同時又能創造盡可能理想的投資回報。

    而國外衆多成功購物中心的商業結構研究表明:在一個合理的購物中心當中,主力店所占的比例應爲總體商業可經營面積的30~50%,低于30%則將使主力店份額太少,經營散戶份額過多而造成整體商業經營結構不穩定,高于50%則將使主力店份額太少,經營散戶份額過少而造成投資回報不理想。這個範圍之內的數值還有一定的變動範圍,如下限30%至上限50%之間,是一個浮動的變量。

    天河城廣場通過成功的經營,1996年租金收入爲3500萬元,1998年就達到1.6億元,物業回報令人可喜。這些租金收入既來自主力店的租金收入,也有來自經營散戶的租金收入,但主要的增長來自于經營散戶的經營收入,穩定增長的基礎就在于主力店所奠定的一個穩定的經營結構。因此,在一個購物中心的經營結構中,發展商很少能從主力商家身上賺到錢,而是通過主力商家的成功運作,從經營散戶的身上獲取理想的租金收入。

     

    2、把握購物中心主力店的評定標准

    那麽在商業項目衆多商家當中,什麽樣的商家才稱得上是主力店呢?

     

    1)面積不是評定主力店的標准

    如果以面積來劃分,以經營面積達到一定的額度來作爲劃分主力店與經營散戶之間的標准,這樣的劃分標准有可能失之偏頗。因爲在很多情況下,大面積的店鋪如家居商場對吸引人流和促進招商的作用並不大,雖然這種家居商場所占的面積往往達到數千平方米甚至上萬平方米之多。相反相成,一些面積不大的中型店鋪對人流的吸引和招商的促進作用還理更大一些,如麥當勞和肯德基。一個店鋪經營面積往往只有數百平方米,但每日能吸引充足的人流,增強商戶的經營信心。由此可以看出,經營面積不能作爲劃分主力店與經營散戶之間的唯一標准。

     

    2)商業業態也不是評定主力店的標准

    同樣,商業業態也不能作爲劃分主力商家與經營散戶之間的惟一標准。按常理來看,引入大型綜合超市是主力店,那麽引入其他如家電連鎖超市、餐飲連鎖店等,算不算是主力店呢?什麽樣的店鋪是主力店,什麽樣的店鋪是經營散戶,往往不是一個單一的標准,而是一個綜合的指標。

     

    3)主力店的三條評定標准

     

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    綜合來看,一個購物中心的主力店要符合以下條件:

    第一、擁有高價值的品牌,這一品牌能對市場形成號召力,增強商戶信心,能形成招商和經營過程中的穩定力量;

    第二、在高價值品牌之下的優秀的操作團隊,具有進取的經營思路和執行能力,能主動吸引人流,而不是被動地接受人流,能在經營過程中形成對人流的強大拉動力;

    第三、具有較強的抗風險能力,能在不穩定的市場狀況下持續穩定地經營,珍惜自身的品牌美譽和影響力,決不會草率地發生撤場行爲。

    一個購物中心的主力店應該符合以上三個條件,符合這樣的條件的店面,才稱得上是主力店。作爲一個主力店,就是要形成品牌號召力、吸引人流、穩定經營,這三個內容缺一不可。不符合這三個內容的店面,就不在主力店的範疇之內。

    一個主力店不僅代表了一種商品,代表了一種經營組合,也代表了一種經營和管理的思路,代表了一種穩定的商業力量和積極進取的姿態,具有以主動的姿態參與整體商業運營過程的特點。但沒有品牌的商業經營組合就做到這一點。沒有品牌的商業經營組合只是起到了豐富商品線的作用,是以一種被動的姿態參與整體商業運營的過程。這一主動與被動的區別,就充分說明了主力店與非主力店的區別。

     

    3、弱勢開發商與強勢商業集團

    在招商過程中,主力店往往憑借品牌優勢,只支付較低的租金,還會在免租期上做文章。如中華廣場當時爲了引入吉之島作爲其主力店,就曾給予吉之島高達14個月的免租期,按吉之島的租金水平來計,中華廣場給予吉之島的免租期租金優惠就高達千萬元以上,這咱讓步是巨大的。同時,在其他諸如廣告位、車位、通道等細節問題上,主力商家又會有一些很細節的要求,滿足這些要求,發展商往往要無償贈予或者是重新投入一筆資金,發展商在滿足了這些要求的前提下,主力商家才會同意進駐。

    這種讓步在商業合作上看來,有時候並非完全平等,但鑒于國內商業地産的現實-----弱勢開發商與強勢商業集團之間的矛盾,使強大的商業集團在博弈中擁有較大的選擇余地與主動權,而商業地産發展商卻顯得相對被動,有時候不得不接受這種與主力商家之間的不平等條約。

     

    4、主力店所處位置是與發展商博弈的結果

    在購物中心傳統的各層商業結構當中,當然是首層商業的租金水平最高,然後以首層爲圓心,離首層越近價值越高,離首層越遠價值越低。

    1)發展商希望主力店遠離首層

    在針對主力店進行招商時,發展商都希望主力店經營位置離首層越遠越好,這主要是由于:

    獲得更高的租金收入。騰出最有價值的商業面積了出租給經營散戶,以獲得更高的租金收入;

    更有效地利用主力店拉動商場經營。主力店所處的層級越高,則對經營散戶的拉動作用就越大。

    2)主力商家希望離首層越近越好

    然而在主力不從心商家看業,卻是離首層越近越好,最好就定在首層。這樣主力店的經營就會越輕松,風險就越小。

    3)主力店的位置是發展商、商家博弈的結果

    如果將主力商家安排到頂層去,又是主力商家所不願意的,任何一個強勢品牌的主力商家,都需要擁有一個比較理想的經營位置,位于頂層的主力店由于上下交通所帶來的麻煩和不便,將爲經營帶來更大的難度,所以,極少主力店願意選擇頂層經營。像天河城廣場那樣,能將肯德基吸引到六樓,這樣的案例是非常非常少的。

    兩種不同的利益取向,導致了對主力店經營層級兩種不同的設計思路。在現實當中,對主力店的層級設置往往是一個折中的結果。即主力店的經營層級大多數位于二層至頂層之間,這樣,才能既保證了主力店有一個相對理想的經營位置,又能將首層騰出來讓發展商獲得基本的投資回報。如果主力店將商場首層全部占有了,那麽發展商將很難在經營散戶中獲得較好的租金收益,換而言之,就是商場的商業價值基本上全被主力商家占有了,那麽發展商的利益如何保證呢?

     

    在中國的購物中心建設過程中,天河城廣場的商業經營層級劃分,一度成爲國內衆多購物參照和學習的藍本,相對來說,經過實戰檢驗的天河城商業經營層級是一個比較值得參考和學習的商業層級劃分,在這個商業層級劃分當中比較合理地處理了主力店與散戶經營之間的關系,從而獲得行業的普遍認同。

    在天河城廣場的層級劃分中,充分體現了租金承受水平與商業業態屬性、商家與發展商、消費者心態與習慣等幾個方面之間的平衡。

    購物中心對商業經營層級的安排應當在項目建築設計之先完成。在完成建築之後,再進行主力店的招商則會比較被動。廣州中華廣場的商業經營層級安排就不如天河城理想。中華廣場引入吉之島,占據了中華廣場二、三層的商業價值,在這一利益的博弈過程中,經營層級劃分明顯是對發展商不利的,發展商從中作出的讓步也相當巨大。

     

    5、運用商業項目與主力店的利益捆綁

    目前國內購物中心與主力店的合作關系當中,租賃租金采用得最多,合資關系其次,提成租金采用得最少。這種狀況反映了國內商業地産開發商與商業集團一種並不緊密的合作關系。在越發達的國家,地産商與商業集團的合作關系就越緊密,雙方利益捆綁的程度就越高,但國內的現狀卻恰好相反。這種現象的形成與商業意識比較淡薄有關,也與國內商界缺乏誠信有關。

    在中國大陸,肯德基開設的炸雞店已經超過10000家,無論在全國任何地方,肯德基均與租賃方保持了一個相對信任和靈活的合作關系,這咱靈活的關系體現在——租金提成的方式得到比較普遍的運用。一般而言,一個400平方米的肯德基餐廳需投資800萬元左右,年營業額要求達到600萬元以上。肯德基一般願意付出6~8%的銷售提成給予租賃方,這意味著一個400平方米的肯德基餐廳一年的租金收入在36萬元以上。由于肯德基擁有完善的信息化系統,操作透明度高,所以這種合作方法也得到國內大多數發展商及其他租賃方的信任。租賃方在與肯德基的合作過程中,發現采用租金提成的方式比固定租金的收入要高,而且相對穩定,也不存在暗箱操作,這樣,租金提成的方式才得到國內大多數租賃方的信任,並得到廣泛的應用。相對而言,采用租金提成的方式比固定租金的方式更有抗風險能力,這是一種雙贏的合作方式。

     

    6、主力店與經營散戶的爭客互相利用

    购物中心在对主力店的招商过程中,要注意经营散户與主力店爭客的现象。一家著名超市进驻一个大型购物中心,就难以避免在招商上與经营散户爭客。一个超市除经营生鲜、日用品、休闲食品等之外,还会致力于形成一个大而全的商品结构,即在超市内设有招商区,引入一部分品牌服饰等,这就造成主力店與经营散户爭客。同一個經營散戶,可以進入超市招商區,也可以獨店經營。因此,在雙方簽約之前要達成良好的理解,對招商對象、招商範圍在合同上進行約定,盡量使雙方在招商上不發生爭客的現象,即使有,也要將這種沖突限制在最小的範圍之內。

    主力商家招商完成以后,面对经营散户的招商工作可以说就拥有了较大的主动权,有了底气,但是具体的工作仍是繁重的、艰巨的。主力商家进驻后对经营帮助的效果是要在开业以后才能显示出来的,让经营散户與主力商家联动,存在大量的说服工作。天河城广场在旺场之前,曾派出专门的招商团队赴珠三角地区进行艰苦的招商工作,结果在两个月的工作后,却无功而返。因此,在一个现代商业观念并未形成的地区,在一个商业利益并未形成的时刻,招商工作要艰巨、复杂得多。

    在购物中心的商业构建中,主力商家與经营散户互相存在、互相利用,也互相克制,我们在这里着重分析的是一种普遍的规律。

     

    五、完成理想的商業業態經營區域劃分

     

    一個購物中心除了應該擁有一個理想的商業業態組合之外,還應該擁有一個理想的商業區域劃分。人們走進一個購物中心首層,最先看到的總是化妝品、珠寶、手表、名牌服飾等商品,隨著視覺的延伸,人們進入首層商場的縱深部分,看到的商品更加豐富了。隨著自動扶梯上到二樓、三樓,看到超市、百貨以及電器産品等,再往上走,可能又是家居、體育用品以及餐飲娛樂設施了。但是應該怎麽樣實現理想的商業業態區域劃分呢?

     

    1、避免按品種劃分經營區域的誤區

    人們在對商業經營區域進行劃分時,很容易將商業面積劃分爲一個個專屬商品區,如男士服飾區、女士服飾區,藥品專營區、皮具專營區等,通過這種專屬商品區的劃分將一個大型購物中心劃分爲若幹個部分。

    然而购物中心并不同于百货公司,在百货公司,人们发现商品专属区划分非常明显。如首层是化妆品和香水,二层就是女士服饰、三层就是男士服饰、四层就是儿童天地等,但现代购物中心却选择了混业经营。现代购物中心选择了混合经营,并不在购物中心的经营区域之间划分明显的界线,即首层有化妆品和香水,也有男女服饰,也有儿童服饰。同样,二、三层乃至各层均是如此,混业经营的状态成为主流。混业经营成为主流的状态,反映了购物中心运营與百货业运营的区别。比较来说,购物中心的运营个体是独立门面的经营者,拥有更大的独立性與自主权,在租金支付上也绝大多数采用固定租金支付的方式,对比百货的开放式商品布局以及销售提成的租金支付方法,购物中心的经营者其灵活性和独立性无疑大得多,这种独立性使混业经营更加具有效率并易于管理。

    當一個百貨公司在相對有限的商業面積內設置商品專屬區時,購物仍算得上比較方便,但是在一個面積龐大的購物中心內,設置嚴格的商品專屬區反而爲購物帶來更大的不方便。購物中心的營業面積也比百貨公司的營業面積要大得多。一個購物中心的營業面積動辄數萬、上十萬乃至幾十萬平方米,這樣巨大的營業面積是百貨公司所無法比擬的。在這樣的條件下,設置商品專屬區的定向購物將變成一場長途跋涉,不利于商業資源的流動和共享。一個購物中心應當使購物的過程成爲一種享受,在一個面積龐大的商業空間內,商品異常豐富,隨時隨地都有驚喜的發現,甚至不需要有目的,就能在路旁發現心儀的商品,正是購物中心所需要刻畫和營造的一種商業氛圍。

     

    2、实现混业经营與分区经营并轨

    当然,对于商品经营区域的划分,也并不是完全没有限定的。如果是一种完全没有限制的混业经营,将造成购物中心内无序的、混乱的状态。如首层既有卖手机套的,也有卖羊肉粉的,这样的经营形式是绝对不允许的。我们所提倡的混业经营,是一种现代商业管理状态下的混业经营,是一种对经营商品有限的限定。在名店的概念上,不在男装、女装、珠宝首饰之间设定限制,却在主力店與经营散户之间设定限制。如一楼不允许经营大宗家用电器产品,就是在经营产品大类上设定限制。

    在經營區域的劃分上,要靈活調整的就有餐飲行業。傳統的購物中心將餐飲行業設定在一個固定的區域內經營,如天河城廣場、中華廣場都是如此。但近年以來,將餐飲行業實行多點多層、休閑餐飲的觀點開始得到應用。謝仕平先生認爲:關于餐飲的比重,一個購物中心裏不可能沒有餐飲,比重是多大,是在一個層裏還是分層次。一般來說大的購物中心裏是采取集中和分散相結合的方法,可能在一個比較高的地方做美食廣場,然後在每一層裏有風味餐廳,現在不太喜歡把所有的飲食集中在一個地方,因爲一個廣場很大,必須每一層都有休閑的地方。這種設置對整個購物中心的人氣,對于整個購物中心的人流量帶動是很大的。

    现代购物中心的商业业态经营区域划分,主张集中與分散相结合,这就是混业经营與分区经营并轨的方法。即在大的类别和大的经营品种上,划分一条基本的界线,以区域和经营层级作为划分,在这一前提下又采用了比较灵活的、适应变化的、相对松散的混业经营方法。

     

    六、確定最適當的商業項目租金

     

    如何定租金,事關項目招商的成敗,總讓開發商們撓頭,也是招商爭議的焦點。

    定租金的难处主要来自于三方面的矛盾。一是投资商方面尽快回笼投资和放水养鱼长期获利之间的矛盾;二是价格政策與承租商要求之间的矛盾;三是把拟订价位與周围同类项目进行比较而产生的矛盾。

    第二方面(价格政策與承租商要求之间的矛盾)是最主要的矛盾。因为,价值(价格)在根本大法上是由市场决定的,最终由承租商说了算。营销魔方一时能掀动价格,但改变不了市场的价值规律。商家们不买账,开发商再急也没用。周围同类项目之所以能够保持租金的高价位,大多是同行各方面努力工作的结果,是熬練出來的旺鋪。倘若盲目攀比照搬,企圖一蹴而就,最終往往碰壁而歸。

    如何制定能讓市場接受的租金政策?在技術操作上可分三個方面:整體價位、租金形式、付租時間。

    目前,業內招商操作大多偏重于第一方面(價位)。其實,後兩者(尤其是不同形式租金的各種組合)同樣是招商成功的有效杠杆。比如,爲加強對形象店的招商拉力,可采用定額租金(低)十百分比租金(中)十補貼返還(中)的組合設計。爲拉動本地區的薄利型品牌店入駐,可采用租金的定額累退方式:第三年開始,若達到100萬元/年營業額,定額租金則減少30/平方米等。

    租金越高越好是目前內地開發商爲盡快收回投資而普遍采用的價格政策。然而,現代購物中心目前尚在成長階段,要使跑慣了百貨商店、超市的廣大消費者接受這種嶄新的購物場所和消費習慣,還需一定時日。

    在這種情況下,購物中心在招商中相應地采取租金低門檻策略,是比較恰當的。

    當然,門檻並不是絕對的,在一定條件下可以向轉化。這種轉化的條件有二:一是在低門檻之後再設保護性門檻,如正当费用摊销,合法费用收取,年营业额的要求,服務质量的标准,业态业种的保护等等。二是眼下放水养鱼引导市场,努力搞好经营管理,待把生地成熟地,將給開發商帶來更大更長久的投資收益。

    1、確定基價

    基價是市場的主要定價標准,一個市場在其地段上,其商業的基價租金就賦予了一定的標准,從其典型性商業或商圈的承載力上,基價租金就可以確定,例如在一級城市;市區內一般在100/平方米爲標准,二級城市則爲50~60/平方米,三級城市的標准在15~20/平方米。

    租價是最反映市場承載量的一個值,租價3/平方米/天,其售價可定爲1萬元,按这个标准在计算中是比较简便的方法,记得其对应的面积关系是一致的,如采用使用面积,则都为使用面积,如采用建筑面积,则都为建筑面积。

    十年使用权买断是介于售价與租价之间的价位,它的标准为售价的60%,具體定價可根據住宅定價尾數就8原則,也有特例就9原則,如定價爲3.5萬元可考虑3.58萬元,如定价为1萬元可考虑9800元,以些類推。

    年租價、十年使用權價、售價三者的比例關系,一般爲1610,如租價爲10/平方米/天,年租3600/平方米,10年使用權價爲1.8萬元/平方米左右,售價爲3萬元左右。

    在一個供應量頗大,超過市場需求量的情況下,則考慮規模的放大量,放大量就意味著消化量慢,承受力分散。所以在基價上要適當地放低,尤其在市場前期,等市場發展成熟了,再適當增加。

     

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    2、押金及入市門檻

    除了价格外,在市场中押金及入市门槛对价格的定位也很重要,某些市场为了解决建设资金压力,其定价中对基价及价差等不做过多要求,或只是一个基价,而且较低,但其在入市门槛中设置條件,即收押金、保证金或入场费(赞助费、好处费、建设费等名目繁多)归根而言为入市门槛费。

    押金及保證金費爲可退的,在合同期內無息的,在財務上爲應付款。

    而入場費、贊助費等直接劃爲利潤,例如北京秀水街招商中,除了租金外,另收10萬元押金,5萬元入场费,则押金可退,入场费直接为利润,15萬元就是其入市门槛。

    例如北京天意市場,其8萬元租金,5萬元为赞助费也是入场门槛,每摊位收5萬元入场费,天雅市场收押金8萬元为入场门槛。

    入市門檻的設定是由這兩個方面制定:押金或贊助費(入場費)。

    通過對入市門檻的設定,可實現除了租金外的收益,但在投資核算中,對于回收成本,性質卻一致。

    入市門檻設定一般都在市場認同度高的市場中産生的,而且都是受市場熱捧的商廈。入場門檻參照的值,除了租金,以及區域傳統外,另外一個就是轉讓費,通過對典型性商業分析,針對典型性商業的攤位轉讓費,考慮規模及放大量就可以設定入場門檻。

    虽然押金與赞助费都是入市门槛,其收益财务处理截然不同,应尽可能多设置赞助费等直接利润,而少押金,如秀水街的押金10萬元就过高,赞助费5萬元过低,应押金少,赞助费多点。如雅宝路天雅大厦押金8萬過高,應拆分一些爲贊助費、建設費等。

     

    3、交租方式

    做住宅營銷時,總款設定很重要。在商業中也是,租金加押金(或入場費)確定後,租金的交付方式(月付、季付、半年付、年付、二年付)都對總款提出不同的方案。

    商户是以总款为承受入场條件的,不同的交租方式带来总的值不同,交付方式越方便对于商店而言,承受力越小,反之越大。

    但並非是越小就越好,因爲涉及投資回收,尤其是資金鏈緊張的項目,在開業時要償還工程款等,資金壓力較大,需要年付或二年付等解決方案。

    但在市场养市中,如果租金交付方式短,则养市期风险大,在招商、开业、二次收租这三个节点中,二次收租就会使问题因时间短而爆发,商户不会和市场同甘共苦过养市期,因此有很多购物中心初期采用半年制,某种意义上讲就套住商户,使之與市场共度难关,度过养市期。

     

    七、打造有效的商業地産招商團隊

     

    打造一支業務能力強、能吃苦、講奉獻、思想品質好的招商團隊,是商業地産招商工作順利進行的重要保證。商業地産招商工作是一項專業性和時效性很強的工作,它要求招商人員具備良好的基本素質,以適應各種壓力挑戰。

    1、招商人員必須具備的基本素質

    1)良好的心理素質

    優秀的招商人員的心理素質表現好:臨危不懼,勝不驕、敗不妥。具體表現爲要具備:

    崇高的事業心

    包括很強的敬業精神、創業精神、勇于進取、勇于創新,具有執著的奉獻精神。

    強烈的責任感

    是對工作的高度負責精神,在面對重大責任或緊急關頭,應敢幹剛毅果斷,勇于做權限內的決策;敢于承擔責任,做到秉公辦事,不徇私情,堅持公正的立場,充分發揮綜合能力。

    堅韌頑強的意志力

    意志品質堅強、穩健持重的招商人員,才能認真克服困難,不爲小恩小惠誘惑。商業地産招商不僅是雙方智力、技能和實力的比較,也是意志、耐性和毅力的爭鬥。

    良好的自控能力

    招商的雙方都是圍繞各自利益,心理上處于對立狀態,出現僵持甚至不歡而散的現象亦爲常見。

     

    2)具備相關經濟知識、社交能力和語言表達能力

    知識面寬廣

    商业地产招商涉及到经济学、零售学、房地产开发经营、心理学、社会学、会计與税收等相关学科,以及最新的相关法律法规知识,而且新知识、新技能不断涌现,招商人员必须掌握这些基本知识,适时学习充电,才能更好做好招商,

    溝通能力強

    商业地产招商对象的行为是投资行为,而这行为需要多个管理层的分析到最高层的决策,这就是要求招商人员须充分地分别與各管理层人员进行多次沟通,因而交际工作十分必要且有效。

    語言表達有說服力

    招商信息主要是通過文字形式傳遞出去的,而招商談判則主要是通過語言來溝通的。招商人員語言表達正確規範,使用有效的語法、修辭和邏輯,使表達更具有吸引力、說服力和感染力。

     

    3)具備良好的現象判斷能力和靈活應變能力

    敏銳的觀察力

    通過察顔觀色可捕捉對方的投資意圖和實力,通過對手的語言表達姿勢和動作觀察、分析,進而做出准確的判斷,是獲取信息、了解對手的有效方法和手段之一。

    應變能力

    指招商人員能夠根據招商形勢的千變萬化,審時度勢,爭取相應靈活的對策,使判斷向有利于己方的方向發展。因此,招商人員除必須掌握招商項目的具體情況和市場行情外,還需做到積極進取、勇于開拓,談判時做到機智、幽默、輕松,應付自如。

     

    2、招商人員的特殊素質

    1)熱愛商業地産的招商工作

    對招商具有特有的興趣。興趣可爲招商人員加快對問題的觀察、探索、追求和創新;並在招商過程中增強自信心和對工作的激情。

    2)具有局勢控制能力

    主要表現在對招商准備工作,了解自身項目的優缺點,了解對方的招商實情,並在時間上、心理優勢上占據主動權。

    3)較佳的團隊精神

    招商是整体动作的,虽然整体项目按商品或服務項目的大类或中类分至每位招商人员,但各个功能区的招商成功與否影响到整体项目招商是否成功。

    4)外語知識

    目前,大量的外商進入我國各地拓展業務,因而具備各種外語應用能力的招商人員更有助于招商工作。

     

    3、招商人員的培訓

    招商人才並非天生就有的,他們是通過選拔、培訓並在實踐中鍛煉出來的。績效考核和激勵機制在招商實踐中對人才的培養起到重大的作用。

    培训就是通过理论和案例的学习,并参與实践,使其达到知识广博、经验更丰富,能够胜任招商工作。

    1)首先要建立招商人員培訓的工作機制

    既要全面規劃,又要制訂切合實際的教學計劃,更要建立嚴格的規章制度。

    2)其次是培訓要多樣化

    師資力量既可考慮商學院等學院派的教授,又可考慮高學曆的實踐派的職業經理人。面授、網上教授均可采用。

    3)加強招商實戰

    特别是新项目的非主力店群的招商工作,可多安排招商人员积极参加與租户的沟通,每天由招商主管召开总结会,讲解招商技巧和手段。

     

    4、招商人員的考評

    績效考核是對招商人員在一定時期內新做的招商行爲及工作效果進行評定和測量。他可以爲下一步的招商工作起修正作用,同時對成績突出的招商行爲或人員進行表揚或推廣其有效的招商技巧及辦法。

    績效考核的內容有品質項目:如忠誠、可靠、主動、有創造性、團隊精神、自信心等,這些主觀性較強,但可進行量化,而且不同商品大類的最高分及最低分均可進行平衡調整。

    制訂績效考評的實施方案可考慮采用德才測評和模擬測試二種方法。德才測評是把招商人員的多類基本素質分解爲若幹要素作爲測評項目,由人力資源部進行評定,最後彙總,綜合分析出結果;模擬測試則指將不同的有一定深度或棘手的問題,由其進行現場模擬處理,評委可從其表現中評分。

    考評的結果鑒定應堅持在公正、客觀的原則下進行,以保證其公平性、合理性、科學性和可靠性。

    5、招商人員的激勵

    招商人員的激勵是指激發、引導招商人員主動、積極、創造性地完成上級下達的某一預期目標,爭取達到更佳的招商效果。激勵分爲物質激勵和精神激勵。物質激勵指工資、獎金、津貼等的提高或發放;精神激勵則指表揚、表彰、晉升職務、評定更高一級的職稱等。

    激勵方式主要有以下幾種:

    1)目標激勵

    招商機構通過設置一定的工作目標鼓勵招商人員努力去實現目標。實現後可得到應得的承諾。比如成功招商按比例提成等。

    2)獎勵激勵

    招商機構及時對成功的招商行爲給予肯定和表彰,使其繼續發揚。

    3)榜樣激勵

    是指樹立一個真實的良好的榜樣,使其他招商人員有學習方向,從而激勵招商人員的積極性。

    4)競爭激勵

    它是指圍繞招商目標使招商人員展開競爭,提高招商效果。但這種方式須公正、合理,避免惡性競爭,否則適得其反。

     

    八、有效避免商業地産招商的八大常見錯誤

     

    第一大錯誤:先蓋房再招商

    第二大錯誤:市場定位盲目追求大体量、高档次

    第三大錯誤:主力店一定要先國際大品牌

    第四大錯誤:重銷售招商、輕後期運營

    第五大錯誤:售價和租金定價嚴重透支行業利益

    第六大錯誤:認爲只要招商成功就萬事大吉了

    第七大錯誤:招商過程對商品檔次缺乏明晰策略

    第八大錯誤唯開業率是圖唯商品檔次是圖

     

    在日常的商業地産招商過程中,經常出現招商困難的現象。從專家的觀點看,這是因爲人們會犯經常性的、自以爲是自然的錯誤。

     

    1、第一大錯誤:先蓋房再招商

    這是目前國內大部分開發商的通病,他們習慣于先把房子蓋好然後再考慮招商的問題。這些開發商在住宅開發的時候就是這麽做的,先蓋房子再賣房,也賺得盆滿缽滿。他們就認爲這種做法是理所當然的,全然看不到住宅市場在過去多年的時間裏都是一個賣方市場,市場處于供不應求的狀態,做爲開發商只要具備拿地和拿貸款的能力,只要能把房子蓋起來,自然不愁賣。在這種市場上,開發商已經被慣壞了,開發商對前期規劃的重視程度遠遠不夠,其營銷哲學還停留在以企業爲中心的生産時代、産品朝代和推銷時代,還沒有演進到真正以客戶爲中心的營銷時代。

    住宅開發轉向商業地産開發,整個遊戲規則面臨著巨大的變化,開發商面對的客戶不再是個體爲主的自然人,而是一家家商業機構,商業地産是爲下遊的商業機構提供一個經營場所的,開發商蓋的房子要靠商家來買單的,商家對選址的要求,要考慮地段、商圈、業態、建築結構和功能、成本等多重因素,當這些要求不被滿足的時候,商家是不會進駐的。

    開發商前期規劃的時候不考慮下遊商家的需求,等蓋完房再招商,其結果自然就是商業物業的長期閑置。萬達從提出訂單式開發到現在,至少已經有5年了,訂單式開發模式的核心思想是先與下游商业机构形成战略联盟,按照下游商家的需求去拿地、去做规划、去盖房子,盖好房子租给这些战略联盟伙伴。5年過去了,萬達的商業地産開發已經從第一代單一主力店模式演進到了城市綜合體階段,而我們很多開發商對商業地産的開發思路還停留在原始階段,不少開發商在建築設計上存在大量硬傷,給招商造成了巨大的困難,成爲商業物業閑置的一個關鍵原因。

     

    2、第二大錯誤:市場定位盲目追求大体量、高档次

    对商业地产来讲,脱离市场需求的大体量就是找死!商业地产土地成本的要求迫使开发商追求市場定位的高档次以实现经济效益最大化,但这种脱离市场需求的高档次会把开发商带入陷阱。

    在商业地产市场,即便有商铺投资者介入,这个产业链最终的买单者一定是消费者,商家要靠消费者真实的消费需求支撑,而真实的消费需求是很难产生泡沫的。目前在北京以及很多城市的商业地产市场,商业物业的闲置已经成为一个非常突出的矛盾,当开发商盖的大量商业物业处于闲置状态的时候,很多商家也为找不到理想的经营场所而头疼。供與求之间矛盾非常尖锐,人们在感慨缺少有效需求的时候实际是缺乏有效供给,大量商业地产的供给都是无效供给,商业地产的供求方面存在着严重的结构性失衡。

     

    3、第三大錯誤:主力店一定要先國際大品牌

    一部分开发商从万达那里取经学习訂單式開發模式,最热衷的就是捆绑世界商业巨头,所以沃尔玛等国际商业巨头变得分外吃香。万达捆绑沃尔玛,目的在于利用他们的招牌提升万达商业物业的价值,同时利用沃尔玛们的示范效应,解决招商的问题,以及产权商铺的销售问题,最终实现堤內損失堤外補。但沃爾瑪可不是廉價的托兒,開發商要想利用世界商業巨頭,必然要付出巨大的代價,那就是遠低于市場平均水平的租金!

    某些開發商爲了招商業巨頭進駐,甚至是不惜血本,山西太原某開發商,開發了一個二十多萬平米的SHOPPINGMALL,房子蓋完招不來主力店,竟然不惜免十年租金招沃爾瑪進駐!北京的某商業項目,爲了招LV进驻,也是开出了八年免租金的條件!如此一来,开发商面临巨大的收回投资的压力,只能寻求堤內損失堤外補,一是大幅度提高非主力店小商户的租金,小商户缺少品牌号召力,在开发商面前只能任人宰割,当他们无力承担高额租金的时候,只能是不断地关门撤店!在开发商與零售商的博弈中,正应了中国一句老话:店大欺客,客大欺店

    另外一種堤內損失堤外補的措施,就是利用产权式商铺,将商业物业分割出售,利用世界商业巨头的号召力,通过媒体进行疯狂炒作,最后把商铺卖出天价,以此收回大部分前期投资。万达的一代、二代商业广场,就是如此,但这种做法无疑为后期的商业经营埋下了隐患,沈阳、长春等地的万达商业广场都因此引起與商铺投资者的纠纷,万达被商铺投资者以商业欺诈告上了法庭。所以,开发商在招商中,万达的訂單式開發模式是值得学习的,與世界商业巨头的战略联盟也是价值的,但万达早期过分依赖世界商业巨头做主力店反过来过度盘剥小商户和商铺投资者的模式是需要反思的。

     

    4、第四大錯誤:重銷售招商、輕後期運營

    開發商做商業地産,重銷售招商、輕後期運營的原因在于:

    1)金融體系對開發商的支持是只提供項目開發貸款,要求開發商以銷售回款作爲還款保障,以不動産作爲抵押和擔保,開發商迫于資金壓力不得走以銷售爲主的路子;

    2)開發商做住宅開發時形成的習慣和思維定勢也是以賣爲主,一賣了之;

    3)以運營爲主的商業地産開發模式已經超出了開發商的經營範圍和核心能力,開發商不能也不想靠長期運營獲得收益。

    但以卖为主的商业地产开发模式與商业地产本身的运作规律存在着巨大的冲突,除了沿街商铺、社区商铺、写字楼和高层公寓的底商以外、多数综合性商业物体量规模都非常巨大,远非一般个人投资者所能承受,而商业机构出于财务上现金流、资产流动性、资金利用效率等层面的考虑,基本都视采取租房经营的方式,而基本不会买房经营,所以开发商出售变现的方式走不通了。前两年开发商热衷将大型商业物业分割产权进行出售,但实践中几乎所有的产权式商铺都遇到了招商和经营的困境,实践证明这条路也是走不通的。

     

    第五大錯誤:售價和租金定價嚴重透支行業利益

    商业地产是一个商业與地产行业对接的复合领域,开发商是要靠商家来买单的,这在客观上就要求开发商一定要了解商业领域的基本运作规律,有几点是需要开发商认真思考:

     

    (1)商圈的成長周期要求發展商實行養魚政策

    一家商業機構進駐一棟商業物業,其收入的增長曲線是一條生命周期曲線,即包括培育期、成長期、穩定期和衰退期。在商家經營的前3年,尤其是大型商業機構,需要35年的市場培育期,如果商圈相對成熟,培育期相應會縮短,至少需要23年才能進入穩定經營階段,如果是屬于新社區,則商圈的成熟需要58年時間,這種商圈的成長規律客觀上要求地産商要奉行養魚政策;

     

    2)商家收益率趨于平均化

    商业流通业和其他服務业大多属于竞争很充分的行业,进入壁垒低、信息透明文化程度高、竞争非常激烈,行业收益率趋于平均化,比如大型零售业的净利润只有34%,這樣就決定了商家對成本的承受是有底線的,商業企業對成本的敏感要比地産商高得多;

     

    3)租金要考慮商家的承受能力

    商業機構在商業選址環節具有專業化程度高、掌握信息全面、討價還價能力強、決策理性等特點。這就要求開發商不論再戰略上還是戰術上都要對招商問題起高度重視,而且一定要研究商業運作規律、尊重商業規律,在租金定價上要考慮商家的承受能力,要降低自己過高的期望值,要考慮商圈培育的規律,再培育期要給商家喘息的機會,要奉行養魚政策。

    現在大部分開發商,是從短時間積累了大量財富的住宅市場轉型而來的,往往有一種強烈的暴發戶心態,他們認爲商業地産比住宅市場利潤更豐厚,商業企業比一般自然人具有更強的支付能力,屬于更肥的豬,不殺白不殺。所以開發商不論是出售還是出租,定價策略上都是采取殺豬定價策略,狠宰一刀,提前透支了商鋪投資者和商家未來多年的商業利益,嚴重扭曲了商業地産上下遊的商業關系;殺豬策略違反商業地産內在規律的要求,必然要遭到市場的報複。

     

    第六大錯誤:認爲只要招商成功就萬事大吉了

    中国开发商做商业地产,对招商的心态多数都是被逼无奈的,卖不成了只能招商,招商完了,开发商就觉得可解脱了!其实,对于商业地产来讲,真正的价值来自于后期的长期的運營管理,对此,开发商就鞭长莫及了。

    所以多数开发商对后期運營管理不够重视,即便在招商时做了许诺,在招商完成后,基本上流于口号和形式。有的开发商自己成立物业管理公司,用物业管理代理后期的商业運營管理,实际上根本没有专业的商业運營管理;极少数开发商成立了商业管理公司,负责后期運營管理,但这种商业管理公司往往缺少自己的经营思想和经营动力,起不到一个商业管理公司应有的作用。真正的商业管理公司,必须是不隶属于开发商的、通过独立经营提供专业管理服務创造价值的第三方机构。

     

    第七大錯誤:招商過程對商品檔次缺乏明晰策略

    一個購物中心在招商過程中,對經營商品的檔次應當有非常明晰的策略。如果只是簡單地認爲只要把商家都招進來了,把商場填滿了就萬事大吉,這樣就大錯特錯了。這種招商過程,在經營上,就表現爲招商缺乏系統性、策略性。沒有策略的招商過程往往容易演變爲一場混亂的遊戲,這種看似繁榮,實則一盤散沙的商業結構,是招商過程中的敗筆。無論其招了多少商家,即使實現了開業率100%,也遠遠說不上是一次成功的招商。

    招商工作在開始時,爲了實現開業率這一目標,招商人員往往會加倍努力。同時,爲了實現這個目標,有的招商團隊會放松對商家的要求,體現爲只求數量不求質量,只求開業率,不求其他。在開業時間確定的前提下,爲了實現商場開業,只有局部利益服從整體利益,至于商品檔次不行,那麽先開業再說,將希望寄托于日後對商場商業結構的調整。

     

    第八大錯誤:唯開業率是圖唯商品檔次是圖

    目前在招商過程中,兩個普通存在的問題就是—“惟開業率是圖惟商品檔次是圖兩種觀點

    惟開業率是圖:表现为一切以开业率为中心,以开业时间为中心,为了这一目标而放弃对商家和商品品质的要求。

    惟商品檔次是圖:不表现为对开业和开业时间的高要求,而是表现为对商品和商家的高要求。

    如果说,前面一种现象造成的一个直接后果是商场匆匆开业,那么后面一种现象造成的一个直接后果就是商场迟迟不能开业。惟商品檔次是圖的招商策略要求购物中心经营的商品都有很好的品牌,由很好的商家来经营。这样就在有限的品牌與庞大的商业面积之间产生了直接的矛盾。

    一個購物中心成功的招商策略首先應當對當地商業經濟進行真實而全面的了解,招商策略既是有要求的,也是有可行性的。重慶解放碑步行街地王大廈的第二次招商,即生動地說明了這一現象:西格瑪百貨最初想以個性化及差異化來有別于其他的商場,在解放碑商圈中獨樹一幟,但是理想和現實的差距實在太大。受當時百貨業不景氣的影響,知名的大品牌面對新開張的西格瑪,大多抱著觀望的態度。西格瑪百貨爲了應付開業,在品牌的選擇上只能胡子眉毛一把抓,商品只要有人做,什麽都行,並寄希望于開業後慢慢調整。這樣的做法一開始就使西格瑪百貨的商品失去對消費者的吸引力,逛了一次商場後就沒有太多印象了。

    惟開業率是圖的招商即使实现了开业率100%.也不能获得经营上的成功,这样的招商结果将制造商业结构的离心力,并导致整体商业经营结构在开业不久之后即分崩离析。同样,惟商品檔次是圖的招商策略的负面作用也是巨大的。北京的恒基中心的经营定位失败也是一个典型的案例。恒基中心开业之初,是以世界顶尖品牌作为经营定位的,但开业运营之后,由于商品的经营档次单一,商场内的客流量极为稀少,全年的租金收入仅1500萬元。客流量的不理想,致使商场的经营为被动,并在五年内四次變臉。

     

    北京恒基商場

    五年內首次變臉

    曾经号称要赶超国贸、王府、赛特,成为北京最高档最时尚零售场所的北京恒基商場,即便到了周末也冷冷清清。偌大大商场利用率不高,俨然成了人们从北京站到长安街的一个巨大的地上通道。五年以来,这里四次變臉。赛特、香港连卡佛、千百千、燕莎先后豪情万丈地进驻,更多的商户将这里选为投资平台,然而恒基放佛一个商场百慕大,将一个个商家商人陷入赔钱、失败的黑洞。

    20011117日,北京恒基中心宣布重新定位包裝。燕莎集團進駐恒基,並向外界宣稱已有多家零售、飲食娛樂的知名商戶和著名品牌將進駐恒基商場——可以說這是恒基的第四次變臉。但是13個月過後,恒基中心仍然空蕩蕩,不知道一年中,號稱要將恒基中心設計爲時尚、潮流、功能兼備的豪華購物中心的恒基中國都做了些什麽?

    不成功的三次變臉:從1998年至200111月,恒基中心已經先後變臉三次。1998年底,位于长安街的恒基中心开业。那时恒基凭借良好的硬件设施,以及與恒基写字楼、中粮广场比邻的地理优势,一开业就定位高端消费市场。赛特與中商百货组成的中商赛特进驻恒基,宣称要做比賽特還賽特的顶级百货零售店。但由于商品价格过高,一个靠垫两三千元,一件衬衫上萬元,與恒基周边的消费能力十分不匹配,只有一些白领和外国人才偶尔消费,普通百姓大都只逛不买。历时一年半的苦苦支撑,2000年,賽特撤出。

    在這種情況下,中商百貨請來以代理經營世界頂級品牌聞名的香港連卡佛百貨管理人員,聯手在恒基中心開辦向國際水准看齊的高級零售店,增加了礼品、家居用品,这是恒基的第二次變臉。来自日本、意大利、法国、瑞典、美国的家居商品精致至极,价格不菲:一件连衣裙5000多元,一個皮包3萬元。商品价格的高门槛,挡住了消费者,也使中商百货两个月后匆匆关门。对商品档次定位的失误,不仅为北京恒基中心带来了两次运营的失败,而且带来了长期的多米诺骨牌效应,北京恒基中心直至今日,仍未在市场上站立起来,致使八万多平方米的黄金商用物业一直不能发挥应有的效应。失败摧毁了发展商和商家的信心,使恒基中心产生经营定位上的混乱和茫然。无规则、无信心的恶性连锁反应更在后续的招商过程众得到了进一步的表现。

    20019月,千百千小商品批发市场进驻恒基中心,经营的全是中低档次的商品。一下子从高档零售变成小商品批发,突然的落差不仅使恒基失去了外国人、白领这一消费群体,就连普通消费者也一时无法适应。千百千的商品和万通、天意相同,恒基附近又缺乏大型住宅区,交通并不便利,市民不会为买件小商品而光顾恒基,上下火车的外地人也不需要在这里购置礼物。于是,第三次變臉宣布失败。

    五年四次變臉,物业负责人换了十几任,为吸引商户进场承诺的优惠條件迟迟不能兑现,恒基物业在商户的眼中已经变成了一个善變的開發商。

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